L5 Innovatiivisen liiketoiminnan johtaminen

 

Luennolla 5 vierailijana oli Mikko Laakkonen Hydroline Oy:sta. Hän esitteli Hydrolinen toimintaa, historiaa ja muutoksia sen yli 50-vuotisen historian aikana. Yrityksen historiassa tuli hyvin ilmi Anssi Lehikoisen aiemmalla luennolla esiin nostama ja luennoillakin käsitelty fakta, että yrityksen erivaiheissa tarvitaan erilaista johtajuutta.

 

Esimerkiksi Hydrolinen tapauksessa alussa oli yritteliäs Helge-pappa, jolla oli luja tahto, suhteita ja osaamista lähteä vetämään omaa konepajaa. Hänen poikansa valmistuttua insinööriksi, tämä lähti viemään isän konepajaa kohti automatisaatiota ja laajempaa tuotantoa. Hänen seuraajinaan tulivat taloutta ja teknistä alaa osaavat Helgen pojanpojat mukaan lukien Mikko Laakkonen, jotka ovat kansainvälistäneet ja kehittäneet kasvanutta liiketoimintaa ja yrityksen strategiaa muuttuvaan toimintaympäristöön, 2000-luvulle paremmin sopivaksi.

 

Hydrolinen tapauksessa suuren rakennemuutoksen käynnisti 2009-vuoden finanssikriisin aiheuttama myynnin romahdus. Olen samaa mieltä Mikko Laakkosen kanssa siitä, että usein vasta ongelmat ja kriisi laukaisevat toimintatapojen muutoksen. Tämä johtuu varmasti ensisijaisesti siitä, ettei toimivia tapoja lähdetä kyseenalaistamaan niin helposti kuin toimimattomia. Toisena syynä voisi olla, että harva uskaltaa lähteä oikeasti ajamaan firmassa suurempia muutoksia, vaikka itse näkisikin ongelmakohtia. Lisäksi harva johtaja – tai miksei työntekijäkin ottaa hyvin kritiikkiä vastaan omasta työstään.

 

Näkisimme myös haasteena henkilöstön motivoinnin muutoksen, jos vanha systeemikin toimii kohtuullisen hyvin. Kuinka monella rivityöntekijällä riittää osaamista tai mahdollisuutta yleensäkään vaikuttaa suuremmin mihinkään muutoksiin? Yleensä tuommoiset asiat tulevat käsittääksemme useammin johdon taholta. Kuitenkin toiminnan ja kilpailukyvyn kehittymisen kannalta olisi olennaista saada niin johtoryhmä kuin muu henkilöstö motivoitua kokoaikaiseen muuttumiseen sekä toiminnan ja uusien innovaatioiden kehittämiseen. Kuten Mikko Lehikoinen sanoi: ”Voit muuttua toimintaympäristön muutoksen mukana tai jättää muuttumatta – mutta seuraus jälkimmäisestä voi olla tuhoisa.”

 

Kun toimintaa lähdetään muuttamaan tulisi mielestämme pyrkiä objektiivisuuteen ja innovatiivisuuteen oman toiminnan suhteen. Olemme samaa mieltä Mikko Lehikoisen kanssa siitä, että tässä voidaan hyödyntää tarvittaessa ulkopuolisia asiantuntijoita, mutta tulee muistaa, että hekin tekevät liiketoimintaa ja pyrkivät myymään mahdollisimman paljon palveluitaan. Objektiivisuutta voisi mielestämme hakea myös asiakaspalautteista, yleisestä keskustelusta yrityksen ympärillä sekä henkilöstöltä pyydettyä palautetta toiminnasta.

 

Yrityksen toimintaa kehitettäessä voidaan hyödyntää erilaisia analyysityökaluja esimerkiksi Mikko Lehikoisen esiin tuomaa SWOT-analyysia tai liiketoiminnan ja yrittäjyyden peruskurssilla käytettyä BMC:ta, eli Business Model Canvasta. Näiden ideana on saada yhdelle paperille tiivistettyä yrityksen liiketoimintakenttä ja yrityksen haasteet sekä mahdollisuudet siinä. Vastaavia analyyseja voidaan hyödyntää myös kilpailijakentän arvioimiseen.

 

Haasteita, joita johdolle koituu luovuuden ja innovaatiotoiminnan johtamisesta: Johdon pitää olla koko ajan perillä sekä firman tilanteesta, kilpailijoista ja heidän tekemisistään että muuten vaan vallitsevista trendeistä ja ajatuksista sekä asiakkaiden toiveista. Tämä pätee esim. uuden tuotteen kehittelyssä. Johtohenkilöstön tulee olla luonteeltaan sellaista, että he kykenevät tuottamaan uutta ja samalla kestävät sen, että mahdollisesti heidän vanhoja toimintatapojaan kyseenalaistetaan. Ja heidän täytyy myös olla halukkaita edistämään ja tuomaan muutosta. Heidän täytyy myös sietää epävarmuutta, koska kukaan ei tiedä, tuottaako uusi idea tai toimintatapa yhtään mitään. Ja jos he vielä saisivat motivoitua työntekijät mukaan tähän yhteiseen projektiin, niin aina parempi.  

 

Yrityksen innovaatiotoimintaa on pystyttävä johtamaan erilaisissa vaiheissa yrityksen ja talouden kehityksessä. Usein raamit innovaatiotyöhön tulevat yrityksen ulkopuolelta – on pakko sopeutua vallitsevaan taloudelliseen tilanteeseen. Siksi innovaatioiden johtamiseen voi soveltaa täysin uusien innovaatioiden kehittämisen lisäksi myös esimerkiksi säästämisen ym. toimenpiteet, jotka liittyvät tiukempaan taloudelliseen tilanteeseen. Innovatiivisessa yrityksessä voidaan keksiä uudenlasia strategioita ja selviytymiskeinoja ja siten myös laskusuhdanteissa taloudessa edistää liiketoimintaa.

 

 

Tänään opimme

• Toiminnan ja kilpailukyvyn kehittämisessä ja innovaatioiden luomisessa koko henkilöstön motivaatio on erittäin tärkeää
• Useat eri tekijät voivat laukaista muutoksen, merkittävin kuitenkin lienee toimintaympäristön nopea, radikaali muuttuminen

 

Kertaa koostivat E, H, N

 

 

 

L6 Innovatiivinen organisaatiokulttuuri

 

Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan organisaatiossa olevia uskomuksia, normeja, arvoja ja tapoja, jotka määrittelevät jäsenyyden organisaatiossa. Työyhteisössä vallitsevalla kulttuurilla ja erilaisilla normeilla on suuri vaikutus työyhteisön toimivuuteen.

 

Mielestämme organisaatio, jossa henkilöstöllä on yhteiset arvot ja päämäärät on todennäköisemmin toimiva. Tämmöisessä työyhteisössä jokaisen on helppo työskennellä, tietää oma vastuualueensa ja osata kenties helpommin antaa arvoa muidenkin työlle. Asioita ei tarvitse selvittää/tehdä moneen kertaa, kun kaikki tietävät, missä mennään ja mitä asioilla tarkoitetaan ja kuka tekee mitäkin. Omanlaisensa "me-henki" voi toimia myös innostimena työyhteisössä. Toimivalla organisaatiokulttuurilla voidaan myös helpommin rikkoa raja-aitoja eri ammattikuntien välissä.

 

Toimimaton organisaatiokulttuuri voi taas koitua organisaation tuhoksi. Ihmiset eivät näe yhteistä päämäärää eivätkä kenties halua arvostaa toistensa ammattitaitoa. Taustalla elää pinttyneitä ääneen lausumattomia sääntöjä, jotka voivat olla enemmän tai vähemmän toimimattomia, niin vaan on aina tehty. Esim. juuri lääketieteessä elää ilmeisestikin vanhat normit, joiden mukaan lääkäri on jotain pyhää ja muut sitten jotain muuta. Tämmöistä, kun osattaisiin viedä kohti moniammatillista yhteistyötä, säästyttäisiin monen asian turhalta tekemiseltä ja ilmapiiri työntekijöiden kesken voisi olla parempi. Lääketiede toimii myös hyvänä esimerkkinä puhuttaessa jaetusta merkitysten ja ymmärrysten kaavoista ainakin kielen osalta. Lääkäreistä, kun on kiva snobbailla hienoilla sanoilla :) Tällaisen organisaatiokulttuurin johtaminen on huomattavasti hankalampaa kuin toimivan kulttuurin, koska toimimattomassa organisaatiokulttuurissa on työilmapiiri on haastavampi ja ongelmia varmasti ilmeneekin paljon enemmän. Vaatii myös rohkeutta johtajalta uskaltaa puuttua asiaan ja kyseenalaistaa vanhoja normeja, jotka saattavat pitkään työskenneille olla kovinkin merkityksellisiä. Uusien normien ja toimintatapojen luominen ja niihin sitoutuminen voi myös viedä kauan aikaa, joten johtajan tulee olla valmis pitämään uusista periaatteistaan kiinni eikä lipsua tuttuun ja turvalliseen takaisin.

 

Organisaatiokulttuurin johtamisen haasteita ovat juuri kulttuurin kuuluvat vanhentuneet toimintatavat. Usein menestykseen vaaditaan kuitenkin sopeutumista vallitseviin olosuhteisiin ja muuttuviin tilanteisiin. Jos organisaatiossa on aina totuttu tekemään asiat tietyllä tavalla, niin muutos voi olla todella hankalaa. Toisaalta, vahva organisaatiokulttuuri ja perinteet yrityksessä luovat jatkuvuutta ja luotettavuutta. On kuitenkin muistettava että Kulttuuria on jotenkin pystyttävä havainnoimaan ulkopuolisen silmin, koska organisaation sisällä voi olla vaikea havaita, mitkä tavat ovat hyödyllisiä ja mitkä haitallisia.

 

Yrityksen sisällä voi myös olla enemmän kuin vain yksi vakiintunut kulttuuri tai toimintatapa. Erityisesti tällaisia on varmasti suuryrityksillä, tai yrityksillä, jotka toimivat erilaisina osastoina.

 

Toimivan innovatiivisen organisaatiokulttuurin luomiseksi tarvitaan riittävästi innovatiivisia ja luovia yksilöitä. Välttämättä innovaation luominen ei ole kuitenkaan johdon tehtävä, vaan nimenomaan on pyrittävä luomaan kulttuuri, joka antaa tilaa ja aikaa innovatiiviselle toiminnalle. Innovatiivisessa ympäristössä ihmiset voivat luottaa tiettyjen perusasioiden toimivuuteen ja heillä on sopivasti haasteita ja aikaa tehdä työtään luovasti.

 

Kertaa koostivat: E, H, N

 

 

L7 Uudistumisen ja muutoksen johtaminen vastuullisuuden viitekehyksessä

 

Globalisaatio tuo haasteita ja mahdollisuuksia nykyajan yritystoiminnalle. Samaan aikaan se tarjoaa mahdollisuuden toteuttaa toiminta taloudellisesti kannattavimmissa maissa ja näin tarjota tuotteita halvemmalla. Se myös työllistää tyypillisesti kehittyvien maiden henkilöitä ja mahdollistaa mm. tie- ja IT-verkoston kehittymisen paikalliselle yhteiskunnalle. Kuitenkin samaan aikaan kilpailuttaminen vie työpaikkoja kehittyneemmistä maista, saattaa heikentää ympäristön hyvinvointia halvemman tuotannon maissa joko tuotannollisista tai logistisista syistä. Toisinaan on myös hankalaa tietää, millaiset olot työntekijöillä kehittyvissä maissa on. Mutta voidaanko huonommatkin työolot nähdä kuitenkin parannuksena siihen, ettei ko. ihmisellä ole toimeentuloa ollenkaan?

 

Myöskään kotimaassa tapahtuvassa liiketoiminnassa yritykset eivät voi enää nykypäivänä sivuuttaa eettisiä näkökohtia. Asiakkaat ja sidosryhmät ovat yhä kiinnostuneempia siitä, kuinka yrityksissä suoritetaan yhteisvastuullista toimintaa. Vaikka lainsäädäntö antaakin minimivaatimukset esimerkiksi toiminnan ympäristövaikutuksille odotetaan yritysten oma-aloitteisesti tekevän enemmän kuin minimi.

Jos yritys ei ole avoin koko toimintaketjunsa asioista, tulkitaan se herkästi niin, että taustalla on jotain salattavaa. Ja tänä päivänä lähestulkoon kaikki kyllä kaivetaan jostain kivenkolosta, joten avoimuus näistä asioista on myöskin päivänsana.

 

Eettisyyskin on aina, mistä näkökulmasta asiaa katselee. Ensimmäisessä kappaleessa mainituista syistä on aina hieman kaksipiippuista, mihin raja vedetään, mikä on kenenkin parasta ja kenen parasta päätöksissä ajatellaan. Jos yritys saa toiminnalleen esim. reilun kaupan tai luonnonsuojelun merkin, on kuluttajan/asiakkaan helpompi uskoa ja luottaa, että tuote todella on eettisesti kestävä.

 

Koska eettisyys ja luonnonsuojelu tms. on niin trendikästä tänä päivänä, on olemassa riski, että yhtiöt tekevät siitä markkinointikeinon itselleen. Tai siis mikäs siinä, jos kaikki on totta, silloin asiat on hyvin. Ongelmat syntyvät siitä, kun asioita ensin markkinoidaan eettisinä jne. ja osa onkin, mutta kun joku alkaa penkoa asiaa, niin turhan usein on paljastunut, ettei kaikki ehkä olekaan niin kuin on annettu ymmärtää.

 

Vaikka yrityksiltä odotetaankin nykypäivänä paljon vastuullisuutta ja eettisyyttä, näiden arvojen toteuttaminen on kuitenkin koko nyky-yhteiskunnan perusta. Ympäristöongelmat, tasa-arvo ja köyhyys ovat kaikki todellisia globaaleja ongelmia ja yrityksillä on halutessaan paljonkin mahdollisuuksia vaikuttaa näihin. Siksi nimenomaan on tärkeää, että näitä arvoja toteutetaan todellisesta halusta olla hyödyksi yhteiskunnalle, eikä pelkästään tavoitella hyötyjä, jotka voi saavuttaa olemalla kuluttajien silmissä eettisempi vaihtoehto.

 

Luennolla käsitelty muutoksen ja uudistumisen johtaminen on vahvasti sidoksissa yhteiskuntavastuuseen. Kuten Silja Huhtaniemen esityksessä kävi ilmi, tulee muutoksessa lähteä asiakas- ja sidosryhmälähtöisestä toiminnasta. Siten, vaikka epäeettisempi toiminta voisi teoriassa olla esimerkiksi rahoittajien hyödyt maksimoivaa, se ei kuitenkaan ole välttämättä pidemmän päälle paras vaihtoehto edes taloudellisesti. Mielestämme epäeettinen toiminta ja siitä johtuva keskustelu yrityksen ympärillä voi johtaa asiakkaiden ja yhteistyökumppanien häviämiseen ja sitä kautta toiminnan näivettymiseen. Negatiivinen julkisuus leviää kyllä nopeasti kaikkien tietoisuuteen, joten liiketoiminta todella näivettyy herkästi kyseenalaisesta toiminnasta.

 

Kun yrityksen toimintaa johdetaan uuteen suuntaan, tulee muutoksessa muistaa niin eettiset, sosiaaliset kuin taloudellisetkin näkökohdat kaikki asianomaiset tahot huomioiden. Silja Huhtaniemi toi esityksessään mielenkiintoisesti esiin uudistuksen johtamisen haasteita ja niistä selviämistä. Keskeistä muutoksen johtamisessa ovat hänen mukaansa selkeä tavoite, riittävät taustatiedot, asianomaisten sitouttaminen ja osallistaminen, avoimuus, pilotointi ja kokeilut, kehityksen mittaaminen ja seuranta sekä määrätietoinen sopivalla aikajänteellä tehty toteutus.

 

Aiemmilla luennoillamme ja aiemmissa esityksissä on esitetty, että ympäristö, yritys ja toiminta muuttuvat ja uudistuvat kokoajan. Silja Huhtaniemi kyseenalaisti tätä ajatusta ja sen terminologiaa. Hänen mukaansa toiminnan uudistuminen pitäisi tarkoittaa harkittua ja suunniteltua toimintaa, jonka seurauksena yrityksessä aletaan tehdä asiat uudella tavalla.

 

Silja Huhtaniemen ajatuksen mukaista uudistumista ei hänen, eikä meidänkään mielestämme voi tapahtua kokoaikaisesti. Syitä tälle ovat koko aikaisen uudistumisen aiheuttama henkilöstön väsyminen ja epävarmuus, kulujen aiheuttaminen sekä asiakkaan unohtaminen ja uudistumiseen keskittyminen. Nyky-yhteiskunnossa pitäisikin ehkä kokoaikaisen uudistumisen sijaan puhua toiminnan kehittämisestä. Uudistusinnossa voidaan myös hukata vanhaa hyvää ja toimivaa, kun vaan innostutaan uudistamaan, kun niin on tapana nykyaikana tehdä. Uudistamisen ei pitäisi siis itsessään olla itseisarvo, vaan sen pitäisi lähteä tarpeesta tehdä jokin vanha asia toisin kuin ennen.

 

Kehittämis- ja uudistamistoiminnan eroina voidaan nähdä myös niihin liittyvän epävarmuuden ja muutosvastarinnan määrä. Uskoisin, että koko toimintamallien uudistamista vastustetaan enemmän kuin vaikkapa asiakkaat paremmin huomioivan rahastusjärjestelmän käyttöönotto tai jokin muu pieni kehittämistoimenpide. Tämmöiseen pieneen muutokseen liittyy myös varmastikin pienemmät riskit kuin täydellisessä uudistamisessa. Muutoksiin liittyy aina epävarmuutta ja muutosvastarintaa, näiden hallinnassa johtamisella on tärkeä merkitys. Usein johto on vastuussa viestinnästä ja sen myötä avoimen ja luottavaisen ilmapiirin ylläpidosta ja asiaankuuluvien tahojen osallistamisesta ja sitouttamisesta.

 

Yhteenvetona muutoksen tulisi siis lähteä todellisesta tarpeesta. Tarpeet voivat olla erilaisia yritystoiminnasta riippuen, mutta joka tapauksessa ennen muutoksen toteuttamista on tehtävä kunnollinen taustatyö ja kartoitus siitä, mitkä toimet ovat juuri tässä tilanteessa tarpeen. Muutoksen toteuttamiseen tarvitaan rohkeutta ja motivaatiota kaikilta osapuolia. Turha jääräpäisyys on kuitenkin haitaksi, koska pitää uskaltaa kokeilla ja sen perusteella tehdä päätöksiä, onko joku tietty muutos sitten loppujen lopuksi edes oikeasti kannattavaa. On myös muistettava, että muutoksen kautta tulisi pyrkiä sellaiseen toimintaan, jota pystytään pitämään yllä, koskaan ei pidä olla jatkuvassa muutoksessa, mutta pieni kehittäminen ja toimintatapojen jatkuva arviointi ei ole pahitteeksi.

 

 

Tänään opimme

• Yrityksen yhteiskuntavastuu aiheuttaa yrityksille paljon uudenlaisia haasteita, erityisesti globaalissa toimintaympäristössä
• Uudistaminen ja kehittäminen ovat eri asioita
• Koko aikainen uudistuminen olisi resurssien tuhlausta, sen sijaan harkittu uudistuminen voi lisätä kilpailukykyä, tyytyväisyyttä ja tehokkuutta

 

Kertaa koostivat: E, H, N

 

 

L8 Valmentava johtaminen ja kurssin yhteenveto

 

Motivaatioteorioista:

Tasa-arvoteorian mukaan ihmiset ovat motivoituneita työhönsä kun koetaan, että kaikkia kohdellaan oikeudenmukaisesti. Välttämättä siis kaikkien edut tai palkkiot eivät ole samat, mutta suhteessa muihin ihmiset kokevat saavansa sopivaa kohtelua. Tärkeää on ihmisten oma kokemus kohtelustaan.

 

Odotusteorian mukaan ihmiset ovat motivoituneita niin pitkälle kun he uskovat voivansa suoriutua tehtävistään hyvin ja saada työstään kunnollisen palkkion. Tärkeää olisi siis, että ympäröivät olosuhteet ovat mahdollisimman hyvät, jotta on mahdollisuuksia olettaa suoriutuvansa työstään omien todellisten taitojen mukaisesti ja saada työstä siihen kuuluva palkkio.

 

Vahvistamisteorian mukaan käyttäytymistä voidaan ohjata sen seurauksien perusteella. Jos käytöstä seuraa positiivinen seuraus, tämä käyttäytymismalli todennäköisesti vahvistuu ja lisääntyy. Päinvastoin jos käytös johtaa negatiivisiin seurauksiin tai ei johda positiivisiin seurauksiin, käyttäytymismalli todennäköisesti heikkenee. Tähän teoriaan siis kuuluu vahvasti palkitseminen, sen puute tai rangaitseminen. Jotta tiettyä käytöstä voidaan palkita tai jättää palkitsematta pitää olla todella selkeät säännöt ja kaikkien on noudatettava niitä tarkasti, jotta voidaan välttyä epäoikeidenmukaiselta kohtelulta.

 

Tavoiteteorian mukaan ihmiset ovat motivoituneita kun heille on asetettu spesifejä ja haastavia tavoitteita ja he saavat palautetta joka ohjaa heitä saavuttamaan tavoitteensa. Tässä teoriassa tärkeää on, että tavoitteet ovat riittävän selkeitä ja ihminen pystyy kuvitella saavuttavansa tavoitteen. Toisaalta tavoitteissa on oltava sopivasti haastetta,  jotta ihminen kokee saavutettuaan tavoitteen kehittyneensä jollain tavalla.

 

Valmentava johtaminen

Valmentaminen on tuttua erityisesti urheilusta. Siellä valmentajan tehtävä on tukea urheilijan kehitystä ja auttaa saavuttamaan parhaan suorituksen. Sama periaate pätee myös yritysmaailmassa valmentavaan johtamiseen. Valmentamisessa keskitytään tuottamaan toimintaa, jolla voidaan ratkaista nykyhetken ja mahdollisesti tulevaisuuden haasteita. Valmentajan tehtävänä on ohjata valmennettavaa oikeiden ratkaisujen äärelle esittämällä oikeita kysymyksiä. Valmentajalla ei siis ole tarkoitus vastata ongelmiin, vaan herättää ajatuksia ongelman ratkaisemisesta ja antaa valmennettavan motivoitua ja oivaltaa sopivat ratkaisut. Tämä voi johtaa siihen, että lopullinen ratkaisu poikkeaa siitä, millainen valmentajan mahdollinen näkemys oikeasta ratkaisusta olisi, mutta tällä ei ole varsinaisesti merkitystä, eikä valmentajan tule tällaisessa tilanteessa muuttaa tehtyä päätöstä.

 

Luennolla vieraana ollut Talentreen Suvi von Becker jakoi yritysmaailman valmentavan toiminnan kolmeen osaan: training, mentoring ja coaching. Näistä sekä trainingin että mentoringin pointtina on, että valmentajalla on näkemys, jota kohti hän ohjaa valmennettavaansa. Von Becker teki itse työkseen coachingia, jossa valmentaja ei kerro omia näkemyksiään vaan kysymyksillä ohjaa valmennettavaansa oivaltamaan vastukset itse.  Muutoksen teho ei von Beckerin mukaan ole yhtä suuri, jos valmennettavalle antaa vastaukset valmiina kuin, jos tämä saa itse ne keksiä. Ja vain muutos vie coachingissa eteenpäin.  Olemme von Beckenin kanssa samaa mieltä siitä, että kehitystä ja oppimista tapahtuu tehokkaammin, kun vastauksia joutuu itse pohtimaan ja pureskelemaan.

 

Yhtenä pääperiaatteena coachingissa luennoitsija piti sitä, että jokainen katsoo maailmaa "omien silmälasiensa läpi" eli jokainen heijastaa asioita omiin kokemuksiinsa. Näin ollen ei ole olemassa vain yhtä ainoata oikeata totuutta.

 

Toiseksi isoksi pointiksi von Becker nosti, että coachingissa on tarkoitus keskittyä nykyhetkeen ja tulevaisuuteen ja niiden ongelmien ratkaisemiseen. Ei siis vain vatvoa menneisyyttä.

 

Tässäkin osa-alueessa luennolla nousi esille ajatus motivoinnista, innostamisesta ja sitouttamisesta. Luottamuksen ja saman arvomaailman kohtaaminen johtajalla ja alaisella nähtiin tärkeäksi. Varsinkin luovuttaessa jostain, esim. toimintakulttuurista, on erityisen tärkeää, että kaikki ymmärtävät saavutettavan hyödyn ja pystyvät sitä kautta sitoutumaan yhteiseen päämäärään.

 

 

Tänään opimme:

• Valmentava johtaminen tarkoittaa motivoimista ja tukemista, valmennettavalle annetaan mahdollisuuksia tarkastella ongelmia ja tehdä ratkaisut
• Kysymykset ja valmennettavan kannustaminen omaan ajatteluun on kehittävämpää kuin valmiiden vastauksien antaminen valmennettavalle
• Ihmisten motivaation ja motivoitumisen ympärille on kehitetty useita teorioita

 

Kertaa koostivat: E, H, N

 

 

 

Loppupohdinnat

 

E:

Tavoitteenani kurssin alussa oli lähinnä saada jonkinlainen käsitys johtamisesta yleensä ja herätellä omaa ajatteluani johtamisesta. Erityisiä ennakkokäsityksiä ei siis ollut, joten kaikki kurssin aiheet ovat jollain tasolla lisänneet käsitystäni johtamisesta ja ehkä antaneet minulle tulevaisuuteen jonkinlaista käsitystä siitä, millaisia toimintatapoja olisi mahdollista soveltaa.

 

Erityisesti motivointi kiinnostaa itseäni ja siitä haluaisin myös lisätietoa. Todennäköisesti tulevassa ammatissani saan kuitenkin sitä harjoitella ihan riittämiin ja tässä kurssilla olen saanut siihen jo hieman työkaluja, joita pystyn ehkä soveltamaan ja kehittämään.

 

Kurssilla opin lähinnä perusasioita ja -käsitteitä johtamisesta, aiheiden perusteella pystyn mahdollisesti tulevaisuudessa tarkastelemaan omaa johtamistyyliäni ja kehittymään paremmin, jos joskus johtotehtäviin pääsen. Myös pystyn todennäköisesti paremmin ymmärtämään minkälaisia ajatusketjuja voi olla tiettyjen päätösten taustalla ja siten ymmärtämään muiden johtajien ja omien esimiesteni tekemiä ratkaisuja.

 

 

H:

Tavoitteenani oli laajentaa ymmärrystäni johtamisesta ja siihen liittyvistä asioista. Varsinaisia ennakkoajatuksia minulla ei juurikaan ollut, joten kaikista osa-alueista sain uusia ajatuksia ja mahdollisia toimintatapoja.

 

Kurssilla opin, miten laaja kenttä johtaminen oikeastaan on. Aiemmin olin pitänyt sitä paljon suppeampana, mutta kurssi avasi silmäni siitä, mihin kaikkeen johtaja on osallisena. Myös erilaisia toimintamalleja ja näkemyksiä hyvästä ja huonosta johtajasta jäi kurssilta mieleeni.

 

Tulevaisuudessa haluaisin jatkaa opintoja erityisesti terveydenhuoltoalan hallinnon parissa ja uskon, että tämä kurssi on tuonut minulle hyvät perusvalmiudet siihen.

 

 

N:

Kurssin parasta ja mielenkiintoisinta antia olivat mielestäni vierailijat ja heidän tarinansa todellisesta johtajuudesta case-esimerkein. Erityisesti muutoksen läpivienti sekä henkilöstön sitouttaminen ja tyytyväisenä pitäminen niin muutoksessa kuin jokapäiväisessä arjessa olivat konkreettisimpia vinkkejä sisältävät teemat. Olen monissa yliopistokursseissa jäänyt kaipaamaan nimenomaan konkretiaa ja tositarinoita, tämä kurssi antoi myös näitä – unohtamatta kuitenkaan teoreettista pohjaa.

 

Oppimistavoitteenani oli juurikin yllä olevien asioiden oppiminen sekä johtamisen peruskäsitteistöön tutustuminen. Saavutin nämä tavoitteet mielestäni hyvin. Kurssi vastasi hyvin peruskurssilaisen tarpeisiin ja odotuksiin. Toki johtaminen on laaja kenttä ja haluan oppia lisää sen eri osa-alueista, mutta näiden aika on syventävillä ja soveltavilla kursseilla. Kokonaisuutena olen tyytyväinen kurssiin. Harmittamaan jäi ainoastaan oma ajanpuutteeni ja siitä johtuva parin luennon missaaminen ja oppikirjan lukemisen jääminen turhan vähäiseksi aiheen kiinnostavuuteen nähden.

 

Uskon ja toivon, että kurssilla oppimani myötä osaisin olla parempi johtaja ja sitä odotellessa alainen. Kurssilla opitut voisi lyhyesti tiivistää seuraaviin: 1. Alainen: tee työsi hyvin, verkostoidu, vaadi tulospalkkausta, esitä ideoita ja pyri eteenpäin ja anna sen näkyä, 2. Esimies: sitouta alaiset tulospalkkauksella ja kannustin-, eli insentiivijärjestelmillä, ole tasa-arvoinen, verkostoidu, uskalla tehdä päätöksiä, kokoa hyvä tiimi, uskalla tarttua ongelmiin ja uudistaa – uudistaessasi osallistaa ihmisiä, pyytää palautetta ja tarvittaessa muuttaa suuntaasi.

 

Lähitulevaisuudessa minua odottaa kansainvälisten ympäristöjen johtamisen ja terveydenhuoltoalan johtamisen kurssit opiskelijavaihdossa USA:ssa keväällä 2015. Tästä aion jatkaa alaani liittyviä ja yleisiä johtamisopintoja kauppatieteiden kandidaatin / maisterin tutkintoon kuuluvien uefilla tarjottavien kurssien muodossa lukuvuonna 2015-2016 tai mahdollisesti jo 2015 kesänä. Minua kiinnostaa erityisesti moniammatillisten terveydenhuoltoalan asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen ja toiminnan kehittäminen, joten yritän suunnata opintoni kiinnostuksiani vastaaviksi.

 

L2

 

Opimme, että strategian tarkoitus on yrityksen tilanteen ja tulevaisuuden suunnan informointi työntekijöille ja sidosryhmille. Havaitsimme, että strategia voi olla aika erilainen ja erisisältöinen sen mukaan, mikä firma sen on tehnyt ja kenelle se on suunnattu. Esim. suuryrityksissä erillinen strategia rahoittajille.

 

Työntekijöiden mukaan ottamisella heitä voidaan motivoida osallistumaan yrityksen toimintaan ja sen suunnitteluun. Ennen strategian loivat lähinnä ylimmän johtoportaan edustajat. Mietimme, että nykysuuntaus lienee työntekijöiden mukaan ottaminen, jonka myötä heidän sitoutuneisuuttaan ja uskoa yhteiseen tavoitteeseen pyritään lisäämään.

 

Työntekijät toisaalta tietävät eniten omasta työstään ja pystyvät strategian tekoon osallistumalla edistämään johtajien ymmärrystä ruohonjuuritasosta ja samalla strategiassa pystytään huomioimaan kaikki työntekijöiden tasot. Sekä johto, että työntekijät voivat siten hyötyä työntekijöiden mukaan ottamisesta strategiatyöhön

 

Työntekijöiden pois jättämistä voi puoltaa esimerkiksi työntekijöiden vähäinen kiinnostus strategiatyöhön tai rivityöntekijän mahdollinen ymmärryksen puute kokonaiskuvasta. Toisaalta yrityksen koko rajaa mahdollisuutta ottaa työntekijöitä strategiatyöhön esim. Fazerin kokoisessa firmassa jokainen leipuri ei voi osallistua strategiaa suunnittelevaan ryhmään, kuitenkin heidän mielipidettään voidaan kuulla esimerkiksi kyselytutkimuksen kautta. Kuitenkin on tärkeää, että jokaisella työntekijällä on oikeus tutustua strategiaa ja sen myötä yrityksen tulevaisuuden näkymiin ja tavoitteisiin.

 

Nyky-yritysmaailmassa lienee paljon nopeita muutoksia, joka luo haasteita strategiatyölle. Muun muassa monien suuryritysten globalisoituminen tuo uusia haasteita niiden toiminnalle. Tällaiseen muutokseen sopeutumiseen voidaan hyödyntää vastuunjakamista eri strategian osa-alueiden luomisen osalta. Esimerkiksi toimintaympäristön tai kilpailijatilanteen muutokseen pitää pystyä sopeutumaan nopeasti.

 

Haasteita perinteiseen strategia-ajatteluun luovat nopeat muutokset ja epävarmuus – haluttaisiin paljon tietoa ennen päätöksen tekoa, mutta toisaalta kilpailukyvyn kannalta pitäisi tehdä nopeita päätöksiä.

 

Opimme myös, että yksi strategian tehtävistä on yrityksen laadunvalvonta – siihen voidaan aina palata ja tarkkailla, onko toiminta mennyt suunnitelman mukaan.

 

 

Mitä tänään opimme?

• Strategia on yrityksen tiedotusväline
• Siihen voidaan palata, kun halutaan valvoa toiminnan edistymistä
• Strategian tekemiseen työntekijöiden mukaan ottaminen voi motivoida ja sitouttaa heitä, sekä tuoda uutta näkemystä johdolle

 

 

 

L3

 

Innovaatiotoiminta edellyttää Anssi Lehikoisen mukaan yhteistä motivaatiota, draivia, tavoitetta ja joustavuutta. Meidän mielestämme innovaatiotyössä tarvitaan innostavuutta, luovuutta, eteenpäinpyrkivyyttä, tavoitteellisuutta, rohkeutta, uskoa yhteiseen päämäärään, epävarmuuden sietokykyä ja hyviä sosiaalisia taitoja.

 

Luennolla esitetyistä ihmistyypeistä innovaatiotoimintaan meidän mielestämme sopisivat parhaiten:

• The Shaper, muotoilija
  • Päämäärä orientunut, tehokas ja innostaa myös muita työskentelemään yhteisen tavoitteen eteen työskentelyyn
• The Plant, tehdas, kasvi
  • Luova – tuo erilaista näkemystä ja ideoita. Alussa tulee paljon ongelmia eteen – tämä  tyyppi nauttii niiden ratkaisusta.
• The Resource Investigator, resurssien etsijä
  • Luo kontakteja ja sen myötä liiketoiminta mahdollisuuksia
  • Tämä on elintärkeää alkuvaiheen liiketoiminnalle, mutta tärkeää myös liiketoiminnan eteenpäin viemisessä jatkossa

 

Liiketoiminnan alussa kehitetään ideoita ja sen jälkeen suunnitelma tulee toteuttaa. Mielestämme liiketoiminnan edetessä aletaan tarvita erityyppisiä ihmisiä. Toki perusluovuutta tarvitaan jatkossakin toiminnan kehittämiseen, mutta toiminnan toteuttajien merkitys kasvaa, jotta jo luotu toiminta pysyy elossa. Tähän ihmistyyppejä ovat mielestämme:

• The Coordinator, koordinaattori
  • Osaa jakaa työtehtävät huomioiden työntekijöiden vahvuudet
• The Specialist, asiantuntija
  • Tuo lisäarvoa ja tietotaitoa yritykseen
• The Implementer, toteuttaja
  • Pitää järjen matkassa, ehkäisee liian radikaalia muutosta

 

Tiimiin tarvitaan erityyppisiä ihmisiä, joilla on erilaiset vahvuudet. Tämä on edellytys liiketoiminnan etenemiselle ja lisää työntekijöiden viihtyvyyttä, koska jokaisella on mahdollisuus hoitaa tehtäviä, joita osaa parhaiten.

 

Ryhmän ja tiimin erona on, että tiimin jäsenten välillä on psykologinen sopimus ja he kaikki työskentelevät yhteisen päämäärän eteen jaetun työnjaon ja jaettujen vastuiden mukaan. Yhteistä näille on, että ne koostuvat vähintään kahdesta henkilöstä, joilla on yhteinen päämäärä. Esimerkiksi rytmisen voimistelun joukkue, joka pyrkii yhdessä kilpailua on tiimi, mutta naisvoimistelija kerho, joka vain harrastaa omana ilonaan on ryhmä.

 

Tiimityöskentelyn ongelmatilanteissa, tiimi ei syystä tai toisesta toimi. Näitä syitä voivat olla: jonkun ryhmän jäsenen puutteellinen motivaatio, erilaiset tavoitteet ryhmän sisällä (esim. toinen tavoittelee taloudellista ja toinen sosiaalista hyötyä), muuttuvat elämäntilanteet (esim. tarve etätyöhön), toimimattomat henkilökemiat, ajan puute esim. huonosta organisoinnista johtuen, puutteellinen asiantuntemus.

 

Tiimityöskentelyn ongelmatilanteita voidaan ratkaista: yhteisillä neuvotteluilla ja pyrkimyksellä kompromisseihin. Aina neuvottelut eivät välttämättä auta, esimerkiksi jos henkilökemiat eivät toimi, tällöin tulisi jokin muu ratkaisu esim. työntekijöiden sijoittaminen eri tiimeihin. Ratkaisujen tekijältä vaaditaan rohkeutta tiimien tarpeiden toteuttamiseen tai jopa epäsopivien irtisanomiseen. Tällä henkilöllä tulisi olla käsitys tiimin tavoitteista ja kykyä tehdä objektiivisia päätöksiä.

 

 

Mitä tänään opimme?

• Yrityksen eri vaiheissa tarvitaan erilaisia ihmisiä
• Hyvään tiimiin tarvitaan erilaisia näkökulmia ja monipuolista osaamista
• Tiimityöskentelyn ongelmatilanteiden ratkaiseminen vaatii rohkeutta

 

 

 

 

L4

 

Johtajia on erityyppisiä ja samassa henkilössä voi ilmetä useita eri tyylejä ja teorioita johtaa – ja näin kuuluukin, jotta henkilö sopeutua muuttuviin tilanteisiin. Johtajan pitäisi mielestämme sekä kyetä asiajohtajuuteen sekä henkilöstön huomioimiseen.

 

Johtajuusarvoja voidaan jaotella koviin ja pehmeisiin. Kovat arvot ovat enemmän asia- ja projektikeskeisiä, pehmeät sen sijaan keskittyvät henkilöstön hyvinvointiin. Ideaalinen johtajuuskuva voi olla erilainen johtoportaan ja työntekijöiden mielestä, kuinka esimerkiksi tasapainoilla yrityksen tuloksen tekemiseen ja työhyvinvointiin käytettävän rahasumman välillä.

 

Psykologiset tekijät vaikuttavat johtajalle asettamiimme odotuksiin, muun muassa sukupuolen osalta, esimerkiksi naisjohtaja saatetaan nähdä huonona johtajana, jos hän ei sovi häneltä odotettuun äidilliseen rooliin sekä ole asiajohtaja. Mieheltä usein odotetaan vain asiajohtajuutta, kun taas isällisyys on yllättävä ja upea lisä. Odotukset vaihtelevat myös alakohtaisesti esimerkiksi nainen on ehkä helpompi nähdä terveysjohtajana kuin teknologiajohtajana.

 

Psykologiset tekijät tulevat esiin myös nuorten johtajien kohdalla. Haasteena voi auktoriteettiaseman löytäminen itseä vanhempien kollegoiden ja yhteistyökumppanien silmissä. Tämän vuoksi nuori johtaja voi joutua esimerkiksi ottamaan tiukemman roolin kuin olisi muutoin tarpeen.

 

 

Tänään opimme:

• Johtajan täytyy sopeutua erilaisiin rooleihin ja tasapainotella niiden välillä
• Johtamisesta vuosien varrella luotu useita erilaisia teorioita, joilla on pyritelty luokittelemaan johtamistyylejä
• Johtamisteoriat ovat osittain päällekkäisiä ja sama johtaja voi sopia useampaan teoriaan
• Psykologiset odotukset vaikuttavat siihen, millainen koetaan hyväksi johtajaksi ja millaista johtajuutta eri ihmisiltä odotetaan

 

 

Kerran koostivat E, H ja N

Mitä meidän pitäisi oppia?

Johtamisen perusperiaatteet ja siihen liittyvä käsitteistö sekä käytännön kokemuksia johtamisesta.

 

Mitä haluaisimme oppia?

• Tiimien ja ryhmien johtaminen ja motivointi, koska uskomme, että sitä tarvitaan työssämme
• Muutoksen johtaminen
• Uusia näkökulmia ja konkreettisia vinkkejä vierailijoiden myötä

 

Miten ja missä tulemme tarvitsemaan näitä asioita?

Opiskelemme kaikki lääketiedettä ja lääkärit joutuvat työskentelemään moniammatillisissa tiimeissä ja jopa varsinaisissa johtotehtävissä. Tältä kurssilta uskomme saavamme vinkkejä tiimityöskentelyyn ja johtamiseen.

 

Mitä asiasisältöjä tai taitoja kuuluu johtamiseen ja organisointiin?

Luottamuksellisuus, oikeudenmukaisuus, kyky huomioida laajoja kokonaisuuksia, neuvottelutaidot, järjestelmällisyys, selkeys, ajanhallinta, kyky tulla toimeen ihmisten kanssa, kyky ymmärtää firman tai organisaation tavoitteet, kuitenkin työntekijöiden hyvinvointi huomioiden ja tasapaino ekonomisen ja sosiaalisen pääoman välillä.

 

Kokemuksia?

Meillä on kokemuksia lähinnä alaisen näkökulmasta. Joten meiltä löytyy jo jonkinlaisia ajatuksia siitä, millainen on hyvä johtaja ja millaisia haluaisimme olla johtajina.

 

Aiheen tärkeys

Pidämme erittäin tärkeänä, lisäksi yhteiskunnassa on ollut laajempaa keskustelua johtamis- ja taloustaitojen opetuksen puutteesta lääketieteen koulutusohjelmassa.

 

Raporttia koostivat E, H ja N