L2

 

Opimme, että strategian tarkoitus on yrityksen tilanteen ja tulevaisuuden suunnan informointi työntekijöille ja sidosryhmille. Havaitsimme, että strategia voi olla aika erilainen ja erisisältöinen sen mukaan, mikä firma sen on tehnyt ja kenelle se on suunnattu. Esim. suuryrityksissä erillinen strategia rahoittajille.

 

Työntekijöiden mukaan ottamisella heitä voidaan motivoida osallistumaan yrityksen toimintaan ja sen suunnitteluun. Ennen strategian loivat lähinnä ylimmän johtoportaan edustajat. Mietimme, että nykysuuntaus lienee työntekijöiden mukaan ottaminen, jonka myötä heidän sitoutuneisuuttaan ja uskoa yhteiseen tavoitteeseen pyritään lisäämään.

 

Työntekijät toisaalta tietävät eniten omasta työstään ja pystyvät strategian tekoon osallistumalla edistämään johtajien ymmärrystä ruohonjuuritasosta ja samalla strategiassa pystytään huomioimaan kaikki työntekijöiden tasot. Sekä johto, että työntekijät voivat siten hyötyä työntekijöiden mukaan ottamisesta strategiatyöhön

 

Työntekijöiden pois jättämistä voi puoltaa esimerkiksi työntekijöiden vähäinen kiinnostus strategiatyöhön tai rivityöntekijän mahdollinen ymmärryksen puute kokonaiskuvasta. Toisaalta yrityksen koko rajaa mahdollisuutta ottaa työntekijöitä strategiatyöhön esim. Fazerin kokoisessa firmassa jokainen leipuri ei voi osallistua strategiaa suunnittelevaan ryhmään, kuitenkin heidän mielipidettään voidaan kuulla esimerkiksi kyselytutkimuksen kautta. Kuitenkin on tärkeää, että jokaisella työntekijällä on oikeus tutustua strategiaa ja sen myötä yrityksen tulevaisuuden näkymiin ja tavoitteisiin.

 

Nyky-yritysmaailmassa lienee paljon nopeita muutoksia, joka luo haasteita strategiatyölle. Muun muassa monien suuryritysten globalisoituminen tuo uusia haasteita niiden toiminnalle. Tällaiseen muutokseen sopeutumiseen voidaan hyödyntää vastuunjakamista eri strategian osa-alueiden luomisen osalta. Esimerkiksi toimintaympäristön tai kilpailijatilanteen muutokseen pitää pystyä sopeutumaan nopeasti.

 

Haasteita perinteiseen strategia-ajatteluun luovat nopeat muutokset ja epävarmuus – haluttaisiin paljon tietoa ennen päätöksen tekoa, mutta toisaalta kilpailukyvyn kannalta pitäisi tehdä nopeita päätöksiä.

 

Opimme myös, että yksi strategian tehtävistä on yrityksen laadunvalvonta – siihen voidaan aina palata ja tarkkailla, onko toiminta mennyt suunnitelman mukaan.

 

 

Mitä tänään opimme?

• Strategia on yrityksen tiedotusväline
• Siihen voidaan palata, kun halutaan valvoa toiminnan edistymistä
• Strategian tekemiseen työntekijöiden mukaan ottaminen voi motivoida ja sitouttaa heitä, sekä tuoda uutta näkemystä johdolle

 

 

 

L3

 

Innovaatiotoiminta edellyttää Anssi Lehikoisen mukaan yhteistä motivaatiota, draivia, tavoitetta ja joustavuutta. Meidän mielestämme innovaatiotyössä tarvitaan innostavuutta, luovuutta, eteenpäinpyrkivyyttä, tavoitteellisuutta, rohkeutta, uskoa yhteiseen päämäärään, epävarmuuden sietokykyä ja hyviä sosiaalisia taitoja.

 

Luennolla esitetyistä ihmistyypeistä innovaatiotoimintaan meidän mielestämme sopisivat parhaiten:

• The Shaper, muotoilija
  • Päämäärä orientunut, tehokas ja innostaa myös muita työskentelemään yhteisen tavoitteen eteen työskentelyyn
• The Plant, tehdas, kasvi
  • Luova – tuo erilaista näkemystä ja ideoita. Alussa tulee paljon ongelmia eteen – tämä  tyyppi nauttii niiden ratkaisusta.
• The Resource Investigator, resurssien etsijä
  • Luo kontakteja ja sen myötä liiketoiminta mahdollisuuksia
  • Tämä on elintärkeää alkuvaiheen liiketoiminnalle, mutta tärkeää myös liiketoiminnan eteenpäin viemisessä jatkossa

 

Liiketoiminnan alussa kehitetään ideoita ja sen jälkeen suunnitelma tulee toteuttaa. Mielestämme liiketoiminnan edetessä aletaan tarvita erityyppisiä ihmisiä. Toki perusluovuutta tarvitaan jatkossakin toiminnan kehittämiseen, mutta toiminnan toteuttajien merkitys kasvaa, jotta jo luotu toiminta pysyy elossa. Tähän ihmistyyppejä ovat mielestämme:

• The Coordinator, koordinaattori
  • Osaa jakaa työtehtävät huomioiden työntekijöiden vahvuudet
• The Specialist, asiantuntija
  • Tuo lisäarvoa ja tietotaitoa yritykseen
• The Implementer, toteuttaja
  • Pitää järjen matkassa, ehkäisee liian radikaalia muutosta

 

Tiimiin tarvitaan erityyppisiä ihmisiä, joilla on erilaiset vahvuudet. Tämä on edellytys liiketoiminnan etenemiselle ja lisää työntekijöiden viihtyvyyttä, koska jokaisella on mahdollisuus hoitaa tehtäviä, joita osaa parhaiten.

 

Ryhmän ja tiimin erona on, että tiimin jäsenten välillä on psykologinen sopimus ja he kaikki työskentelevät yhteisen päämäärän eteen jaetun työnjaon ja jaettujen vastuiden mukaan. Yhteistä näille on, että ne koostuvat vähintään kahdesta henkilöstä, joilla on yhteinen päämäärä. Esimerkiksi rytmisen voimistelun joukkue, joka pyrkii yhdessä kilpailua on tiimi, mutta naisvoimistelija kerho, joka vain harrastaa omana ilonaan on ryhmä.

 

Tiimityöskentelyn ongelmatilanteissa, tiimi ei syystä tai toisesta toimi. Näitä syitä voivat olla: jonkun ryhmän jäsenen puutteellinen motivaatio, erilaiset tavoitteet ryhmän sisällä (esim. toinen tavoittelee taloudellista ja toinen sosiaalista hyötyä), muuttuvat elämäntilanteet (esim. tarve etätyöhön), toimimattomat henkilökemiat, ajan puute esim. huonosta organisoinnista johtuen, puutteellinen asiantuntemus.

 

Tiimityöskentelyn ongelmatilanteita voidaan ratkaista: yhteisillä neuvotteluilla ja pyrkimyksellä kompromisseihin. Aina neuvottelut eivät välttämättä auta, esimerkiksi jos henkilökemiat eivät toimi, tällöin tulisi jokin muu ratkaisu esim. työntekijöiden sijoittaminen eri tiimeihin. Ratkaisujen tekijältä vaaditaan rohkeutta tiimien tarpeiden toteuttamiseen tai jopa epäsopivien irtisanomiseen. Tällä henkilöllä tulisi olla käsitys tiimin tavoitteista ja kykyä tehdä objektiivisia päätöksiä.

 

 

Mitä tänään opimme?

• Yrityksen eri vaiheissa tarvitaan erilaisia ihmisiä
• Hyvään tiimiin tarvitaan erilaisia näkökulmia ja monipuolista osaamista
• Tiimityöskentelyn ongelmatilanteiden ratkaiseminen vaatii rohkeutta

 

 

 

 

L4

 

Johtajia on erityyppisiä ja samassa henkilössä voi ilmetä useita eri tyylejä ja teorioita johtaa – ja näin kuuluukin, jotta henkilö sopeutua muuttuviin tilanteisiin. Johtajan pitäisi mielestämme sekä kyetä asiajohtajuuteen sekä henkilöstön huomioimiseen.

 

Johtajuusarvoja voidaan jaotella koviin ja pehmeisiin. Kovat arvot ovat enemmän asia- ja projektikeskeisiä, pehmeät sen sijaan keskittyvät henkilöstön hyvinvointiin. Ideaalinen johtajuuskuva voi olla erilainen johtoportaan ja työntekijöiden mielestä, kuinka esimerkiksi tasapainoilla yrityksen tuloksen tekemiseen ja työhyvinvointiin käytettävän rahasumman välillä.

 

Psykologiset tekijät vaikuttavat johtajalle asettamiimme odotuksiin, muun muassa sukupuolen osalta, esimerkiksi naisjohtaja saatetaan nähdä huonona johtajana, jos hän ei sovi häneltä odotettuun äidilliseen rooliin sekä ole asiajohtaja. Mieheltä usein odotetaan vain asiajohtajuutta, kun taas isällisyys on yllättävä ja upea lisä. Odotukset vaihtelevat myös alakohtaisesti esimerkiksi nainen on ehkä helpompi nähdä terveysjohtajana kuin teknologiajohtajana.

 

Psykologiset tekijät tulevat esiin myös nuorten johtajien kohdalla. Haasteena voi auktoriteettiaseman löytäminen itseä vanhempien kollegoiden ja yhteistyökumppanien silmissä. Tämän vuoksi nuori johtaja voi joutua esimerkiksi ottamaan tiukemman roolin kuin olisi muutoin tarpeen.

 

 

Tänään opimme:

• Johtajan täytyy sopeutua erilaisiin rooleihin ja tasapainotella niiden välillä
• Johtamisesta vuosien varrella luotu useita erilaisia teorioita, joilla on pyritelty luokittelemaan johtamistyylejä
• Johtamisteoriat ovat osittain päällekkäisiä ja sama johtaja voi sopia useampaan teoriaan
• Psykologiset odotukset vaikuttavat siihen, millainen koetaan hyväksi johtajaksi ja millaista johtajuutta eri ihmisiltä odotetaan

 

 

Kerran koostivat E, H ja N